（一）通过业务流程梳理，挖掘存在的问题。
1.广告业务。
传统报业集团广告业务一般包括报纸广告、户外广告、数字广告等类型，业务流程具体分为广告承揽、广告制作、广告展示等，是实现营业收入的主要来源。
随着时代发展，传统报纸市场的不断萎缩，传统报纸的销售市场格局发生了较大改变，原有客户已经将广告投放重点转向新媒体渠道，依靠原有的方式已经无法满足完成广告销售目标，现有的销售提成制度的效率与新的市场情况不相匹配，造成现有销售部门人员冗杂，效率低下，工作重点方向不明确，整体工作效率不高。
2.发行业务。
传统报纸发行业务工作流程主要经过收订、汇总、要数、分发、运输和投递等环节。
报业集团自主发行提高了报纸的发行质量，有利于维护读者关系以及对市场情况的了解和把控，但随着报刊发行量减少，发行密度降低，业务收入持续下滑，而劳动力成本、运输成本、管理维护成本以及发行站租金逐年上升，发行费用与收入倒挂现象显现。
按照目前的发行量，报纸发行收入已难以支撑现有的发行网络，发行站点、人员、车辆的布局要随业务量做相应调整。
3.印刷业务。
报业集团的印刷业务一般包括报纸印刷和商业印刷两部分。
印刷板块面临的突出问题是：一是印刷涉及的原材料、辅助材料、折旧、人工、动力、其他制造费用等成本较大，企业负担沉重，且工序相对复杂，印刷企业内部管理普遍存在缺陷，精细化管理水平有待提高。
二是由于大型商业印刷设备更新较慢，设备普遍年限较长，加之印刷产品业务结构变化较快，导致印刷质量、效率都处于下降状态，市场份额也在不断减少；或设备产能限制、或订单时间不均衡，导致加工成本及设备维修费用大幅增加等各种问题不断出现。
更加高效地安排生产、制定更加科学的工艺流程，提升生产车间现场管理水平，进一步节能降耗，都是业财融合的最终目标。
（二）通过费率制创新实现业财融合。
1.成本费率法。
报业集团经营业务主要集中在广告、印刷和发行三个板块，面对广告收入下滑、报印产能过剩、商业印刷机器设备的老化、印刷发行运营成本飙升等众多实际困难，在实践中，报业集团通过对业务收入、成本、利润等数据统计分析，将财务数据变成编制业务预算、控制成本的指导标准，提取特定的业务成本费用率，结合未来业务的发展趋势并考虑市场影响，用成本费用率引导成本预算，超出标准费率的节约额度可以奖励，将成本控制的主动权交到经营各板块，充分调动各板块的积极性，从而优化控制成本，这种方法可称之为“成本费率法”。
第一步，根据年度预算，设定发行板块年度成本控制目标额度，假设为2000万元。
第二步，选定“平均每份销售费用”指标作为费用控制的参考指标。
如表1所示，该集团前三年平均发行销售费用为16000万元，有效发行份数约19000万份/年，平均每份销售费用为0.84元。
第三步，考虑未来市场规模缩小（假设按10%），则下年度市场有效发行份数约为17100万份，按照每份0.84元计算，则全年发行费用为14364万元。
第四步，由于发行板块年度成本节约目标额度为2000万元，倒推出在有效发行份数约为17100万份的前提下，全年发行费用必须控制在12364万元，即平均每份销售费用为0.72元。
第五步，将平均每份销售费用0.72元，作为发行板块下年度费用控制的参考数值。
第六步，在下年度执行过程中，严格按费率法执行，费用实行专户管理，每月按预算划拨费用，无特殊原因不得增加费用。
年底对完成情况汇总，若成本费用节约额度超出年初预算即2000万元的，超出部分按照约定的考核办法给予额外奖励。
3.实际运用中应关注的重点。
为了使成本费率法能够切实执行，从而有效降低经营管理费用，提高经营效率，在实际运用中有以下几个关键点需要注意：（1）统一思想，提前培训，制定合理绩效及激励。
提升认知层次，打通各部门之间的沟通壁垒，积极宣导参与和推进，各岗位形成共识。
此外，各业务部门需要根据预算目标对业务流程、责任分工等进行相应优化调整，并对人员及时进行岗位调整培训，制定合理的岗位补贴或绩效激励政策，促进预算目标的实现。
（2）收支分离，严控资金流向。
通过将收入和支出分离、专户管理，可以控制资金流向，实现预算目标。
例如，发行板块通过专门的收款账户收取各部门和站点的发行及经营款，每月底预估发行量按费率计算需拨付资金，划拨到发行费用专户，每季度末按实际发行量做多退少补。
此外，可在零售环节，引导使用电子支付，减少收款、交款、送银行钞币的时间，提高业务效率。
（3）运用综合信息平台，实业企业内部数据共享。
通过电子化的综合平台、财务平台及各业务系统，将集团经营中的业务流程、财务流程以及管理流程一体化，减少商品销售物资流、信息流、资金流中的人工参与和监管，使得公司获得数据更加真实，也便于企业内部数据共享。
（4）完善方案细节，保障成本控制效果。
在实施过程中进一步完善和优化成本费用率，此外各业务板块也需要根据业务特点，对影响收入利润的关键点制定相应的考核政策，从财务和业务的角度双管齐下，提高利润率。
例如，制定应收账款的管理制度，且将回款率直接与直接岗位、站长薪资挂钩，保证资金回笼的及时性和准确性。
（三）充分挖掘各板块成本节约空间，并制定相应调控方案。
1.广告板块。
一是改革提成制度，将提成与业绩完成情况挂钩，促进销售团队的良性循环；调整部门和人员架构，对部分收入较少的行业或广告类型，参考分类广告核心代理机制，整体由广告代理公司承接，减少低利润的销售及运营人员；二是通过提供全案策划，为客户在版面广告、新媒体广告及活动项目等方面提供综合服务，实现多渠道的广告媒体营销；三是做好广告活动项目预算，严格控制成本支出，尽可能增加项目毛利。
2.发行板块。
一是在发行站点布局上，可以对基础站点做出结构性调整，各站点要有预期收益；对于业务较少、区域较远的站点可考虑合并或裁撤，发行成本较高的边远区域，可考虑协商通过邮局代理发行，把优势资源集中投放到需要确保的重点发行区域；二是可采取岗位融合、部门优化、职能部门精简、车辆集中管理、探索多种用工方式相结合的方式节约成本；三是充分利用报社已成熟的发行网络，通过线上和线下的营销联动策略，拓展报纸销售及其他各种产品销售及配送，提高发行网络利用率和收益率。
3.印刷板块。
一是理顺印刷生产流程，降低运营成本及人工成本。
通过平台整合、流程整合、管理整合、人员整合，加强印报各环节成本管控，压缩生产成本；二是加强对各环节原材料消耗管理，加强成本控制精细化、规范化管理，抓好原材料挖潜节约；三是做好印刷设备的日常维护、保养及维修工作，保证设备正常运转，尽可能降低设备维护成本；四是对于存在商业印刷的公司来说，还需完善成本核算体系和客户盈利分析，细化各生产工艺尤其是加工工序的收费标准，推进新工艺技术开发，提高产品利润率。